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煤矿精细化管理系列
[ 录入者:admin | 时间:2012-02-27 00:09:14 | 作者: | 来源:孙长云能源工作室 | 浏览:7245次 ]

煤矿精细化管理之一:实践与发展

 

精细化管理来源于日本的精益生产管理理论。“精益生产管理”最初是生产管理模式,源于20世纪50年代的日本丰田汽车公司。它的基本理念是通过查找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到降低成本之目的。包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层,进行组织扁平化改革,减少非直接生产人员;推行生产均衡化、同步化,实现零库存与柔性生产;推行全生产过程(包括整个供应链)的质量保证体系,实现零不良;减少和降低任何环节上的浪费,实现零浪费;最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产管理极大地促进了日本工业的飞速发展,并已成为一部国际通用的企业教科书,被称为“改造世界的机器”。

1996年,James Womack和Daniel Jones的《精益思想(Lean Thinking)》一书问世,精益管理作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用,精益思想的应用取得了飞跃性的发展。

目前,很多跨国公司的精益管理的确已经达到了十分细致的地步。美国的霍尼韦尔公司,每一位员工都有自己的年度目标,部门也有部门的年度目标,这些目标已经被量化。这样,从公司总的目标,精细化到每一位员工,都有目标。霍尼韦尔公司产品的交货期不是以天数计算,而是以小时来计算。例如,一批货物下午四点钟必须要到达保税仓库,因为要准时装上五点钟起飞飞往欧洲的飞机。这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库,三点钟装上卡车,四点钟到达保税仓库,五点钟飞往欧洲,第二天该公司所组装的产品就能及时地直接出现在市场上。随着时常竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入,越来越多的企业认识到粗放管理的诸多弊端和对企业产生的不良后果,纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。

我国煤炭行业也是学习先进管理经验、创新管理模式的主要载体,在我国煤炭企业中实施精细化管理的例子也比较多,搞的比较早的、具有代表性的有新汶矿业集团、枣庄矿业集团、阳泉煤业集团和开滦集团。下面逐一介绍代表性煤炭企业实施精细化管理的先进经验,希望对我们更好的认识、理解精细化管理的精髓有所帮助。

(1)新汶矿业集团内部市场化管理实践

新矿集团内部市场化管理的先行者是其下属的华丰煤矿,从1995 年开始实施内部市场化以来,矿井扭亏增盈,煤矿的精神面貌和安全生产状况明显改善,职工物质文化生活水平不断提高。华丰煤矿从一个建国初期的小煤窑发展成为特级质量标准化、现代化大型矿井。其内部市场化管理的主要做法和成功经验是:

①构建内部市场主体。他们首先从改革管理体制入手,构建“一纲三线”的管理格局,营造8 大市场。“一纲”即机关科室和矿直属单位组成的综合性管理机构。进一步细分市场,确定了三级市场和三个层次的市场主体。

②建立内部价格体系。价格是市场的基本要素。建立价格体系,是内部市场规范运作的前提。

③实行日清日结的结算办法。即通过三级市场主体形成的三级日报体系,运用微机网络系统,方便快捷地反映各个主体的经营成果,,促进各单位抓好事前控制,强化事中管理,严格事后考核。

④实行综合调控。运用行政手段、价格手段、分配手段、仲裁手段进行综合调控。

(2)枣庄矿业集团内部市场化管理实践

针对煤炭行业的特点,枣矿集团把内部市场化运做、精细化考核、准军事化管理作为统一载体,运用到管理中去,产生了良好的效果。

①实施市场化运作。按照市场经济规律,把价格机制、竞争机制、风险机制引入企业内部。明确市场主体,划分三级市场,实行费用单价结算、费用限额承包、日清日结等方式构建了完善的考核结算体系;健全了价格体系;建立了从结算到考核、仲裁的市场运行规则。通过与精细化管理的行为过程控制相结合,全面实施市场化运作。

②落实精细化考核。对企业目标系统、执行系统、监督系统进行流程整合,创立实施了以员工SC行为规范为基准,以4E标准体系为支撑、以四卡闭环考核、四工动态转换、干部走动管理为手段,最终达到管理责任定量化、管理制度刚性化、工作考核绩效化、人的行为规范化的以人为本的精细化管理。

③推行准军事化管理。不断改进工作作风和形为规范,建立计划、执行、考核、追究、奖惩等闭合循环工作落实机制。

这一模式的实施,引领了管理创新,激活了企业生产力。2000年实施以来,原煤产量每年以近200万t的幅度递增,2006年达到2145.6万t,总收入170.8亿元,上缴税费21.88亿元,实现利润10.38亿元,比1999年增长了11.76亿元。

(3)阳泉煤业集团岗位价值精细管理实践

岗位价值精细管理是从更宽的视野和更高的境界,把企业的投入产出看作一种由岗位价值链连接而成的业务流程,通过精细管理实现岗位价值最大化从而达到企业效益最大化。阳煤集团岗位价值精细管理,推动企业实现了跨越式发展,

主要做了以下五个方面的工作:

①建立内部市场,确立经营主体。在企业内部按照独立测定使用价值和货币价值为标准,根据工序间的操作流程,确立经营主体——“岗位”,并在“岗位”间依靠市场法则建立价格结算关系。

②建立结算体系,测定结算价格。遵循市场交换法则,按照测定的内部结算价格,在企业内部按照买卖、服务和契约三种关系进行等价结算。

③依托会计操作软件,精细核算岗位经营成果。成功开发出了队组核算与管理信息化系统,实现了网络传输、资源共享、远程管理等功能,全面、准确、及时的岗位损益核算为岗位价值精细管理的正常运行奠定了坚实的基础。

④严格利润分配兑现,促使岗位价值增值。运用直接考核与挂钩考核、集体考核与个别考核、纵向考核与横向考核等与现实管理制度相适应的灵活多样的考核制度,有力地调动起了员工争收创效的积极性。

⑤是完善各项制度措施,规范岗位价值精细管理的运行。

(4)开滦集团市场化精细管理实践

开滦集团赵各庄矿业公司市场化精细管理模式,是将市场机制引入到企业内部管理之中,下放经营管理权,对内部区队实行“企业化经营”,对煤矿企业走出传统的管理模式进行了有意义的探索与实践。市场化精细管理模式的关键点有以下几点:

①实现生产要素的市场化调配。建立内部市场体系,实现生产要素市场化调配。主要包括资金市场、要素市场、内部市场主体三个方面,并改革矿井内部结算业务流程,建立了资金、产品、开拓运输、电力、设备、物资、安全、劳动力等8个市场部,由市场部对管辖内的业务进行核算。

②实现工序、岗位的流程化考核。构建市场化精细管理模式, 必须通过管理流程再造,把各市场之间及市场主体内部工序、岗位之间通过价值链和责任链有机地链接起来,形成市场化的分配关系和管理体系,实现责任和价值的有效传递。

③建立以价格体系为主导的内部市场运行机制。市场化精细管理模式建立了以内部价格、内部核算、绩效评价、运行规则为内容的“四位一体”市场运行机制。

④建立信息化系统,实现管理的公开透明。充分利用信息化手段,实现了数据的网上传输。从公司到市场部、从市场部到区队、从区队到班组、从班组到个人,全部实行计算机统一管理。实现了日清日结,考核结算全方位、全过程公开透明。

(5)皖北煤电以价值增值为导向的精细管理

皖北煤电集团以价值增值为导向的煤矿精益管理是以价值链理论为指导,以培育“持续改进”的精益思想为主线,以作业控制和流程优化为手段,以班队为基石,以企业文化建设、人力资源开发、信息化建设为支持要素,全面实施精益管理,通过作业增值和流程增值,实现煤矿创造的价值增值,提升企业竞争力。以价值增值为导向的煤矿精益管理的不同之处,是在构建市场化的基础上,突出了作业安全、作业效率和流程优化的创新。

①强化作业控制,实现煤矿作业增值。将煤矿管理重心和对象由结果型“产品”延伸到过程型“作业”,通过作业安全控制、作业效率改善、作业成本控制,达到保障安全、提高效率、消除浪费、降低成本的目的。

②优化业务流程,实施组织变革,实现煤矿业务流程增值。首先进行一、二级流程设计,形成流程框架与组织职能设计方案;其次进行关键流程优化和三级流程设计,形成流程体系,最后变革组织,合理配置人力资源,确保流程优化落地。对煤矿业务流程进行优化,消除煤矿流程运行中的多余环节和提高流程关键节点的控制力,从而实现煤矿业务流程增值。

③构建煤矿精益管理的支撑体系。建立“企业文化、人力资源开发、信息化建设”三位一体的支撑体系。

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